Leadership ou Les bonnes pratiques d'un management efficace

Le management est avant tout une question de leadership.
Le manager est un leader, il est celui qui se retrouve à la tête de son équipe et la guide.
Pour s'aider, il aura le choix du bâton ou de la carotte... quoiqu'il existe une race de manager plus respectueux de ses collaborateurs et plus investit dans sa mission de guide.
De celui-là, on dira qu'il a du leadership.
Ce manager sera un leader.
Quand il fera face aux difficultés et montera au front, il ne sera pas seul.
Ce leader sera suivi de ses collaborateurs non pas par obligation mais parce que ses collaborateurs et lui auront établit une relation de confiance et respect mutuel... ils seront solidaires.

Le leadership c'est...
Le leadership est la capacité de gérer et de développer une équipe. Il repose sur le savoir-faire qui pourrait se décliner de la sorte:

• conviction que l'apprentissage permanent est préférable à une attitude fondée sur l'idée que tout est sous contrôle ;
• capacité de développer l'estime de soi chez les autres ;
• volonté de poser des questions, d'accepter ses faiblesses, et d'écouter les réponses ;
• capacité d'apprécier les autres et de cultiver,une sensibilité orienté vers autrui ;
• capacité et désir de développer le leadership chez ses collaborateurs ;
• capacité de gérer la critique et d'écouter les problèmes des autres ;
• capacité de développer une vision pour le futur ;
• privilégier une approche ancrée sur des valeurs qui nourrissent l'innovation et les initiatives ;
• capacité de communiquer à tout niveau ;
• être à même d'assurer l'accompagnement, le conseil et le coaching de ses collaborateurs.

De tels manager existent, j'en ai déjà rencontré deux durant ma carrière.

Sources:

1. Le burn out, comprendre et vaincre l'épuisement professionnel de Suzanne Peters et Dr Patrick Mesters, pg 87, Edt Marabout, mai 2009, ISBN 978-2-501-05643-4.
   Disponible ici sur Amazon.fr.
2. Chatteryee, D., "Reaaly leading: leadership that is authentic, conscious, and effectivee by", Business. The Ultimate Resource, New York, Perseus Books Group, 2002, p. 220-223.

Le coût des improductifs

Qu'est ce qu'un improductif?
Le terme "improductif" est souvent utilisé par les employeurs pour désigner ces personnes qui ne rapportent pas directement de l'argent.
Il ne s'agit pas ici de personnes qui font du tire au flan ou font tout leur possible pour en faire le moins possible.
Les improductifs dont-il est question sont plutôt ces secrétaires, ces comptables ou ces gestionnaires (de stock, de clients, etc) qui ne produissent pas à proprement parler.
Ces improductifs n'ont pas l'air aussi affairé que les ouvriers de production qui assemblent, construisent, montent ces machines, appareils et marchandises que l'on retrouvent tôt ou tard dans les rayonnages de magasins. Ces improductifs n'ont pas l'air non plus de ramener de l'argent à la société comme le font les services de ventes (vendeurs, représentants, etc).

Pourquoi cet article sur le cout des improductifs?
Et bien, c'est parce que ce cout des improductifs est souvent utilisé par les employeurs pour mettre en lumière le fait que ces dits "improductifs" coutent chère à la société... et laisse malheureusement le sous entendu "qu'ils ne font pas grand chose pour rapporter de l'argent".
Dans le même ordre d'idée, c'est aussi cet argument des "improductifs" qui est utilisé pour geler les engagements dans certains services alors que l'on se retrouve en pleine période de reprise économique.
Les patrons regardent avant tout à dégager du bénéfice... et donc à limiter les coûts.
L'excuse invoquée de geler les engagements des improductifs tombe a point avec pour conséquence d'augmenter la pression sur ces "services d'improductifs". Et en pleine reprise économique, Dieu sait que la quantité de travail augmente rapidement mais surtout fortement.
Quelle pression sur ces improductifs qui dans certains cas font des Burn-out...

Cet article a aussi faillit s'appeler "la part des improductifs" car il démontrera que les dits "improductif" ne sont pas si improductifs que cela.

Critique de cas pratiques
Cas 1: le service comptabilité
Mon épouse travaille dans le service comptabilité d'une société d'approximativement 600 personnes.
Suite à la petite récession économique de ces quelques dernières années (jsqu'en 2011), la société à décidé de geler les engagements plutôt que d'opter pour une série de licenciement sec.
Maintenant que l'activité économique redémarre, les engagements sont tolérés sous conditions. L'une d'entre elles est, en autre, que cela concerne directement les productifs.
Il est donc possible d'engager (sous conditions) du personnel pour les chaînes de productions, les opérateurs d'approvisionnements, etc.
Par contre, pas question d'engager secrétaire ou personnel dans les autres services tels qu'informatique, service des achats et... la comptabilité.
La société fait fonctionner son service financier avec 8 personnes et un intérimaire (récent) hors management... pour une société de 600 personnes.
La production augmente, donc les achats, les mouvements de stocks, les factures, les documents de douanes, la pression des clients et des fournisseurs. En gros, le processus s'accélère, s'emballe MAIS pas question d'engager un improductif de plus dans le service financier pour supporter l'effort.

L'erreur de jugement:
Contrairement à ce que l'on pourrait penser, un comptable (ou toute personne d'un service financier) n'est pas un improductif.
Et pour cause, il est un des rouages essentiel de la société.
S'il ne traite ni les factures, ni les paiements suffisament prestement c'est toute la production qui va gripper à un moment ou a un autre.
Si le rythme de production augmente, les documents a traiter augmentent aussi.
Difficile donc de réduire le fonctionnement financier à une charge "improductive".

La conséquence:
Elle est simple, les employés seront de plus en plus débordés... la société accumulera du retard de traitement sur le plan financier... ce qui entrainera des heurts de production voire des situation d'urgence à répétition.
Une fois dans cette situation, les problèmes de santé ne tarderons plus à faire leur apparition.

Pour une plus grande équité:
Pour rendre la situation plus équitable, il ne faudrait pas considérer que le seul service de production représentre 100% de la production.
Il faudrait ventiler le pourcentage de la production sur les divers services dont dépend la bonne marche productive.
Ainsi, a titre d'exemple, l'on pourrait répartir les 100% de la production comme suit:
* 60% pour la chaine de production directe
* 20% pour les services d'envoi/réception
* 7% services informatiques (qui supportent la production)
* 7% services financier (qui supportent aussi la bonne marche)
* 6% pour le restant des services dit "improductif" (comme les secrétaria, HR, etc).

Ainsi donc, il serait possible de considérer des engagements en rapport avec la vraie valeur productive des différents services.

Cas 2: Le gestionnaire de stock
J'ai récemment changé d'orientation professionnelle et suis passé de la programmation informatique à gestionnaire de stock, support informatique et tâches administratives diverses dans le futur.
A ce titre, j'ai eu l'occasion de me rendre compte que mon nouvel emploi était considéré comme une charge brute, de type "improductif" que la société devra absorber.
En effet, il est difficile de voir un quelconque rapport productif dans mon emploi si on le met en balance avec les représentants qui eux démarchent les clients et semblent, eux, rapporter l'argent au bercail.
Si les propos étaient dit sans aucune animosité ni aucune intention de blesser, j'en ai conçu une certaine gêne.
Et pour cause, je pense qu'ici aussi il y a une erreur de jugement notoire.

L'erreur de jugement:
A titre d'exemple, il arrive fréquement que les représentants appellent directement la société pour consulter la disponibilité du stock ou bien encore faire envoyer un fax de commande.
Derrière le fax et le téléphone se trouve donc un employer administratif qui s'efforce de transformer l'information en commmande concrête dans un système informatisé et par la suite à préparer la dite commande pour qu'elle soit envoyée par colis, voire même être préparée pour un dépôt par le représentant.
Dans ce cadre productif, le représentant est-il le seul maillon de la chaîne à produire de l'argent? A votre avis, que se passerait-il s'il n'y avait pas les salariés dit "improductif" derrière les démarches commerciales des représentants? Même l'acte de facturation est essentiel à la survie de la société.
Mais encore, que pourrait bien vendre le représentant si le stock n'est pas correctement achalandé? Quel délai de livraison pourrait-il assurer?
A l'inverse, sans représentant, le carnet de commande resterait probablement bien vide... et la société en préparation d'un futur dépôt de bilan.

Une plus grande équité:
Encore une fois, et comme c'tait le cas avec le comptable, il faudrait envisager une ventilation de l'aspect productif.
Encore une fois, le représentant n'est pas le seul élément productif produisant une plus value dans la société. S'il est le seul à travailler (à produire), l'argent ne rentrera pas dans les caisses.
Ici aussi, il faudrait envisager une ventilation des 100% de la production financière de la société en rapport avec l'importance des différents postes de la chaîne logistique.
* 60% pour le démarchage clientelle
* 20% pour les services d'envoi/réception/tenue de stock.
* 10% Le support de commande et aide techniques (informatique)
* 10% Restant des services dit "improductif" comme la facturation, suivit clientelle, etc. Des services pourtant essentiels.

Conclusion
Contrairement à ce que l'on pourrait penser, il existe des possibilités de valoriser le travail des improductifs.
C'est aussi une façon de reconnaître leur place dans les rouages de la chaîne productive et donc leur réelle nécessité.
Valoriser le travail de l'improductif c'est aussi valoriser l'employer qui s'investit dans son travail.
En effet, réduire un employé au simple rang d'improductif c'est le destituer du résultat de ses efforts mais plus important encore, c'est aussi négliger sa valeur sur le plan humain.
Les hommes ne sont pas des machines, les traiter comme des machines, c'est s'exposer à des problèmes de grippage.

L'enfant est le père de l'homme

Introduction
Cet article concerne une demande apparue dans un devoir de psychologie.
A savoir:

Que vous inspire la déclaration "L'enfant est le père de  l'homme" du poème Arc-En-Ciel (Rainbow) de Wordsworth (1770-1850).

Sujet qui m'a inspiré sur le coup, cette déclaration étant pleine de bon sens.

L'enfant est le père de l'homme
A y réfléchir un peu, l'on se trouve face au fameux paradoxe de l'oeuf ou la poule.
Pour paraphraser, il s'agit d'un dilemme autour de la question "Qu'est donc apparu le premier? L'oeuf ou la poule?"
L'enfant est le père de l'homme renvoi vers le même dilemme... qui est donc apparu en premier "l'enfant ou l'homme".
Si l'on fait abstraction de l'évolution dans son ensemble et que l'on s'arrête sur le cycle de vie autour de quelques générations (donc sans vraie évolution), chaque enfant devient un homme et chaque homme mettra au monde des enfants qui deviendront à leurs tours des hommes... le cycle de l'oeuf et la poule.
Cependant, cela va plus loin... dans la cadre du dilemme de l'oeuf et la poule il n'est seulement possible de constater que des faits d'ordre biologique... chez l'homme, les choses sont beaucoup plus complexes en ce sens que le cycle de vie de la race humaine s'appuie également sur des concepts sociétaux, éducationnels, émotionnels... donc sociologique et psychologique.
Avant d'être un homme, chaque enfant fera son expérience, certes sous le couvert des hommes, mais dont naîtront ses propres schémas psychologiques, et relationnels.
Schémas qui mûriront et serviront de base à la vie de l'adulte (l'homme en devenir) qui lui même s'en servira pour éduquer ses propres enfants.
L'expérience de l'enfant servira de fondation à ce futur homme... tout comme les parents apportent également leurs fondations à l'enfant... l'enfant sera aussi le père de l'homme (son propre père sur le plan non biologique).

Ainsi, il est courant de retrouver des mères/pères autorisant certaines actions à leur progéniture parce qu'elles/ils mêmes en étaient privés de façon injuste (selon leurs propres perceptions d'enfants, perceptions qui ont mûries).
La relation "l'enfant est le père de l'homme" est ici évidente sur le plan émotionnel et éducationnel (plans où domine la psychologie).
Il est d'ailleurs à noter que ce comportement permissif aura inévitablement un impact sur les enfants de la seconde génération, enfants qui en tireront leurs propres préceptes de vie, qui mûri à l'age adulte, iront peut être dans le sens opposé de leurs propres parents.
Cycle de la vie, cycle de la poule et l'oeuf, enfant père/mère de son propre avenir, cycle sans cesse recommencé avec ses propres variations mais cycle qui se nourrit de sa propre dynamique (de lui même)... hommes parents d'enfants... enfants pères d'hommes en devenir

Pourquoi le stress est-il la cause de maladies?

De nos jours, comment se fait-il que nous soyons si stressés au point d'en être malades?
Tel est le début de l'interview conduite par PasseportSanté.Net que j'ai découverte lors de quelques recherches concernant l'épuisement professionnel.
Si le contenu était pertinent dans le contexte de ma recherche, j'ai vite regretté que cette information ne soit disponible qu'en format audio. Ainsi, j'ai décidé d'en faire une retranscription européanisée. En effet, les Québécois ne s'expriment pas vraiment dans les mêmes termes que nous.

L'interview est disponible sur le site de PasseportSanté.Net (version mp3)
Journaliste: Carole Boulé (novembre 2010).
Rédactrice en chef de Passeport.Net: Claire Tangué.

Voici donc cette retranscription:

De nos jours, comment se fait-il que nous soyons si stressés au point d'en être malades?
C'est à cette question que répond Sonia Lupien, spécialiste en neurosciences et auteur du livre "Par amour du stress", paru aux éditions Au carré. Sonia Lupien est aussi directrice du Centre d’étude sur le stress humain de l’Hôpital Louis-Hyppolyte Lafontaine de Montréal.

En nous aidant à mieux comprendre comment fonctionne le stress, Sonia Lupien nous explique concrètement ce que signifie "gérer son stress" et nous dit précisément comment le faire.

Interview de Sognia Lupien :
Ce qui me fascine beaucoup, c'est que les gens sont très très bons pour parler de leur stress mais la majorité ne savent pas pourquoi ils sont stressés. Ils ne savent pas l'origine de leurs stresseurs et comme je le dis souvent "si vous ne savez pas où est le mammouth, ca va être assez difficile de le tuer".
Il faut savoir où est le stresseur pour bien l'appréhender.
Je pense que c'est ce qui explique cette méconnaissance du stress, c'est ce qui explique pourquoi l'on en souffre un peu plus aujourd'hui.
Je suis convaincu que si vous comprenez très bien comment fonctionne cette superbe machine là, vous pourrez la contrôler de façon beaucoup plus positive que vous pouvez le faire pour l'instant.

Ce qu'il faut comprendre, c'est que le cerveau est un détecteur de menace, et comme je le dis souvent, votre cerveau n'a pas été créé pour remplir le formulaire 4.14 sur le coin d'une table mais "il va le faire"... aussi longtemps qu'il ne détectera pas une menace!
Dès qu'il aura détecté une menace, il va vous empêcher de porter attention à toute chose qui n'est pas menaçante pour que vous portiez toute votre attention sur la menace afin que vous soyez capable d'agir face à cette menace (à savoir : vous combattez ou vous fuyez).
Donc le stress est nécessaire à la survie et quand je le ramène dans notre monde contemporain, c'est cette même réponse qui a permis à mon benjamin de ne pas se faire renverser par une voiture alors qu'il courrait après son ballon dans la rue. Il a été capable de s'arrêter en voyant, par exemple, un véhicule arriver en vision périphérique. Sinon, il serait mort.
Nous ne survivrions pas à la vie sans le stress.
Donc le stress, à chaque fois qu'il est aigu, est nécessaire à la survie. Ne laisser donc personne vous dire que le stress est négatif, c'est faux. Si nous n'étions pas stressés, nous serions morts.

Le stress devient négatif lorsqu'il devient chronique, c'est à dire lorsque vous demandez à votre corps, et à votre cerveau, de générer une réponse de stress de façon continue (chronique) dans le temps.
Et ce qui va se passer, c'est qu'à force de générer cette réponse là, les hormones de stress vont avoir un effet potentiellement délétère à la fois sur votre corps et sur votre cerveau.
On a découvert au début des années 70 que ces hormones de stress, que vous produisez pour développer l'énergie nécessaire pour aller tuer votre mammouth, ont aussi la capacité d'accéder au cerveau dans une période de 8 à 10 minutes après qu'elles aient été produites.
Et lorsqu'elles accèdent au cerveau ces hormones ont une préférence marquée pour les régions du cerveau impliquées dans l'apprentissage, la mémoire et la régulation des émotions.
Une idée qui fait actuellement son chemin dans les milieux scientifiques, c'est qu'il a été remarqué qu'à force de remonter au cerveau de façon chronique, ces hormones vont modifier petit à petit la façon dont la prochaine situation sera interprétée. Ainsi, au cours du temps, les perceptions vont être modifiées de telles sortes que le verre deviendrait plutôt à moitié vide qu'a moitié plein.

Note personnelle: autrement dit, à situations ou faits identiques, le sujet fera une interprétation plutôt négative alors qu'une interprétation positive équivalente est également valable. Cette approche accentue encore plus le phénomène de stress/danger.

C'est comme cela que des désordres liées au stress chroniques, des désordres mentaux tels que l'épuisement professionnel ou la dépression, peuvent potentiellement se développer.

Un principe en science, c'est qu'un problème bien défini est déjà à moitié résolu.
Par exemple, vous savez qu'Irène vous stresse, menace votre égo et qu'il ne vous reste absolument rien sous contrôle.
Une fois que vous avez déconstruit votre stresseur, il faut le reconstruire.
Le mot inverse de stress, ce n'est pas la relaxation. Ce n'est pas parce que vous allez dans un spa ce week-end que « Irène qui vous menace l'égo à la machine à café » sera partie.
Elle est encore là et vous attends de pied ferme.
Le mot inverse de stress, c'est la résilience (voir définition en fin d'article). La résilience c'est la capacité d'avoir un plan B, un plan C.
Il faut savoir que 85% des gens ne mettent jamais en action leur plan B. Ce n'est d'ailleurs pas grave. Il y a de plus en plus d'études qui démontrent que le seul fait d'avoir un plan B vous permet de produire moins d'hormones de stress lorsque vous êtes face à la situation. Avoir un plan B vous permet de le rappeler à votre conscience et  de produire moins d'hormones de stress. En fait, c'est comme dire à son cerveau "calme toi mon grand, ton mammouth n'est pas si gros que cela !".
Ainsi, vous augmentez l'impression d'avoir du contrôle sur la situation et c'est tout ce dont le cerveau à besoin pour se dire "bon, si ce n'est pas un mammouth, on va gérer ce problème tranquillement" et produire ainsi moins d'hormones de stress.
Si vous connaissez les mécanismes du stress, vous pouvez utiliser vos connaissances pour calmer le stress et diminuer la réponse hormonale qui peut être délétère à long terme.

Pensez bien que le corps est une magnifique machine pour produire des hormones de stress. Si le corps ne possédait pas des freins, nous serions tous mort depuis longtemps.
Quand vous avez un stresseur et que vous ne faites rien, c'est exactement la même chose que de retirer le pied de l'accélérateur puis d'espérer arrêter au stop.
Vous avez pu avoir votre stresseur à 11h du matin puis à 14h et là vous êtes encore entrain de mobiliser de l'énergie.
Mais si vous respirez du ventre, il n'y a pas cent mille façons de le faire, il n'est pas nécessaire de prendre la position du lotus, le but étant de prendre un maximum d'air et de faire le plus gros ventre possible. Si vous faites cela, vous aller arrêter la réponse de stress car ce faisant vous activez le muscle qui se trouve sous la cage thoracique, le diaphragme. Plus vous rentrez de l'air dans le ventre et plus le diaphragme s'étend. A partir d'un certain niveau d'extension, cela active la réponse vagale parasympathique qui va diminuer les hormones de stress.
Mais déconstruire le stress prend du temps. Cela réclame un cerveau qui n'est pas stimulé par le souper à faire, les enfants, la garderie, etc.
Par contre, si vous attendez tranquillement le soir d'être couché au calme pour y penser, vous aurez toutes vos chances de ruminer à tout cela, à Irène et de ne pas dormir de la nuit.
L'idéal, c'est de prendre une heure par jour, tout seul, sans stimulation. N'allez pas promener avec votre compagne car elle va vous parler (1*). N'allez pas non plus dire à votre conjoint "je vais aller gérer mon stress et je reviens", ce n'est pas non plus ce qu'il faut faire.

1*) Note personnelle : Ce dernier propos choqua mon épouse car elle ne comprenait pas en quoi une promenade à deux pouvait représenter un frein dans ce contexte. Je crois qu'il faut un peu relativiser les propos de Md Lupien, qui a malheureusement usé ici du stéréotype de l'épouse accaparante (qui n'est centrée que sur ses propres problèmes). Toutes les femmes ne correspondent pas à ce stéréotype tout comme chaque couple est différent dans sa dynamique. Une personne à l'écoute et bien avisée peut être de bon conseil et faire des suggestions éclairées. Il n'en reste pas moins qu'il doit aussi s'agir d'un travail personnel et de décisions que le stressé doit embrasser par lui même pour lui même (pour son propre bien). Tous les conseils du monde ne remplaceront jamais la force de conviction que peut avoir les décisions que l'on prends soi-même.

Faite ce que vous voulez, de la couture, du vélo, promenez votre chien, et vous pouvez avoir la garantie qu'endéans les dix minutes, vos stresseurs vont revenir vous hanter l'un après l'autre. Pourquoi? Et bien parce que votre cerveau a détecté une menace. Et quand vos stresseurs sortent, déconstruisez les puis reconstruisez les. Et si vous revenez à la maison sans avoir trouvé de plan B, ce n'est pas grave, oubliez cela, ils reviendront vous hanter demain.
Ainsi, petit à petit, vous allez pouvoir ventiler au fur et à mesure ces situations qui vous stressent et empêcher qu'elles s'accumulent et vous fassent du mal. C'est une bonne façon de chasser les mammouths.

Note personnelle : Se changer les idées et discuter peut permettre de déconstruire ses stresseurs, de leur donner une certaine relativité et d'éventuellement établir un « Plan B ». Les solutions se trouvent aussi lorsque l'on est détendu et que l'on ne les cherchent pas.  A contrario, toujours parler de son problème peut aussi être un désavantage s'il n'y a pas de « plan B » qui en résulte. Dans ce dernier cas, cela entretient simplement le stress en le gardant au premier plan de la vie.

Définition de la résilience (psychologie):
La résilience est, à l'origine, un terme pour expliquer la résistance des matériaux aux chocs. La résilience est un phénomène psychologique qui consiste, pour un individu affecté par un traumatisme, à prendre acte de l'événement traumatique pour ne plus vivre dans la dépression. La résilience serait rendue possible grâce à la réflexion, à la parole, et à l'encadrement médical d'une thérapie, d'une analyse.
Définition de résilience en psychologie sur Wikipédia.Org

Poper:
Terme québécois utilisé dans l'interview.
le fait, pour un monstre de réapparaitre après avoir été tué.

La "gestion coup de feu" en entreprise

Introduction
Dans cet article, je ne vais pas traiter de la gestion du coup feu. Je crois que toutes les sociétés en connaissent quelques-uns au cours de leur histoire.
Je vais plutôt parler d'un nouveau type de gestion que je nommerai "gestion coup de feu".
Elle est devenue très répandue de nos jours au point de devenir un véritable problème.
La "gestion coup de feu" est a sa source dans la gestion du personnel, principalement appliqué par la hiérarchie pour obtenir les services qu'elle attend.
Malheureusement, la "gestion coup de feu" est pratique à court terme mais aussi extrêmement dangereuse pour la stabilité des entreprises sur le long terme.

La gestion coup de feu à probablement ses origines dans le secteur informatique où les erreurs sont courantes mais touche aujourd'hui tous les secteurs de tout type d'industrie. Même le secteur des services et de la consultance n'y échappent plus.
Les comptables, acheteurs, vendeurs, secrétaires et ouvriers de productions de grosses entreprises pourtant réputées connaissent aujourd'hui les affres de la "gestion coup de feu".

C'est quoi au juste la "gestion coup de feu"
Et bien, c'est assez simple et cela résume en "J'en ai besoin là maintenant. Tout de suite, cela ne peut pas attendre!" à longueur de journée.
Peut-être un peu expéditif comme mise en bouche mais terriblement réaliste.
Tout au long de la journée, le travail de fond est interrompu pour résoudre des problèmes devenus impératifs dans l'instant. Bien évidemment, il ne s'agit pas d'une requête introduite plusieurs jours à l'avance (histoire de pouvoir planifier son travail) mais de besoins aussi soudains que pressants.
Ainsi, en courant de journée, il n'est plus possible d'accomplir son travail dans des conditions normales, et cela en étant interrompu systématiquement en cours de journée.
La plupart du temps, il n'est d'ailleurs plus possible de faire attendre la réponse jusqu'à un moment adéquat à l'organisation de son propre travail, la pression hiérarchique est également là pour épauler ces demandes qu'il convient de ne pas différer pour la bonne marche de société.
L'homme perd son statut humain pour se transformer en automate.
Que vous soyez débordés ou pas dans votre travail, la priorité est au coup de feu... il est important de l'éteindre immédiatement (ce qui est somme toute assez raisonnable).
Même si vous êtes visiblement débordé et de bonne volonté pour aider votre prochain à trouver ses réponses, votre interlocuteur stressé et stressant saura même vous agresser verbalement parce que le résultat de ses attentes n'est pas déposé tel qu'il l'attend dans le creux de ses mains.

Comment est-ce que cela s'installe ?

C'est en fait assez simple. La gestion coup de feu s'installe par un manque de vigilance de la chaine hiérarchique.
Je m'explique:
De nos jours, on attend un maximum de résultat et de réactivité des sociétés tout en compressant les coût de fonctionnement. Cela signifie moins de stock, des délais de production écourtés et aussi la compression du personnel. Les choses allant de plus en plus vite (comme la réactivité attendue d'ailleurs), des erreurs se glissent dans la chaîne du travail. Certes, des erreurs mineures mais elles s'amoncellent.
Il n'est alors plus possible pour les différents employés/ouvriers de la chaîne d'accomplir leur travail vraiment correctement, les choses allant trop vite, il faut quelque-fois (souvent) laisser passer des petites choses, voir des problèmes plus gros mais sans impact immédiat.
Lorsque la hiérarchie est tenue au courant (ce qui est souvent le cas lorsque le régime monte), il décide de laisser passer l'alerte pour traiter le problème lorsqu'il se présentera.
Avec les flux de plus en plus tendus et les exigences de réactivités de plus en plus sévères, il n'est même plus possible de vraiment "alarmer" ses supérieurs.
Ainsi, pendant de longs mois, ces "erreurs" se glissent un peu partout pour finalement se terminer par une avalanche... et c'est là que commence la "gestion coup feu".
En effet, si la charge de travail a évolué ces derniers mois au point de ne plus vraiment avoir le temps de faire son travail à fond (comme on le voudrait d'ailleurs), les problèmes induits par les erreurs sont "graves pour le client" et doivent donc être traités et résolus en priorité.
Cela consomme une énergie folle et cause beaucoup de stress. Déjà, vous aurez à absorber les conséquences de vos petites erreurs imposées par la nécessité de production mais en plus vous subirez immédiatement (ou en dommage collatéral) les erreurs des autres services qui auront aussi besoin de votre soutien pour un point ou l'autre afférent à votre travail.
Ainsi l'avalanche devient double... il faut toujours assumer son travail... et il n'y a plus d'autre solution que de gérer les problèmes entrants (et demandes) au coup par coup... et cela pendant des journées entières durant des mois, voire des années.
Au quotidien, la gestion coup de feu s'inscrit dans une système "action-réaction" ou la planification est devenue impossible.

Où est l'erreur de gestion?
Les erreurs primaires, cause d'une gestion coup de feu, résident:

1. Dans le manque de recul lors de la gestion des impératifs de production.
   A un moment donné, l'on aura préféré une production incomplète et moins respectueuse des critères de qualités pour satisfaire aux exigences de productivité (en quantités, délais raccourcis ou compression de personnel). Tout se paie un jour.
2. Dans la non prévision des conséquences des erreurs que l'on a volontairement laissées passer.
   Des erreurs (ou "trou") que l'on ne cherchera pas à combler par la suite. En effet, le passé c'est du passé. Et l'on est souvent tenté d'enchainer les solutions faciles.

Erreurs de gestions plus spécifiques au monde de l'informatique
En ce qui concerne le monde informatique (IT et développement), les deux erreurs de gestion précédemment décrites sont vraiment très courantes. Je dirais même que c'est édifié en règles standards de production (ouch!!).
Ainsi, l'on rencontre souvent les comportements suivant:

• Remettre à plus tard certains développements.
• Ne pas blinder certaines logiques, voire carrément omettre des pans entiers de code... (on verra bien si cela explose!).
• Ne pas tester les modifications... agir en "live" et surtout dans l'urgence.
• Négliger les sessions de tests (cela prend du temps et forcement cela coûte cher dans un budget).
• Sortir la version du logiciel coûte que coûte ( "par la porte ou par la fenêtre" est un terme régulièrement usité) sans considération particulière pour les problèmes potentiels (encore une fois, "on verra plus tard...").
• Produire plus et plus vite... au point de ne plus être méticuleux sur la cohérence des informations produites/stockées.
• Attendre la dernière minute pour faire mettre en place des modifications importantes ou impératives.

Dans le monde de l'IT, ces comportements sont fréquents et les conséquences sans appel!
En effet, de petites erreurs en petites erreurs, et lorsque l'utilisateur final tente de trouver seul une autre voie pour résoudre ses problèmes (1*) les erreurs se glissent doucement dans la base de données... ou les documents produits (code barre) ne contiennent pas les bonnes informations.
Le niveau d'incohérence s'élève peu à peu sans que l'on s'en rende vraiment compte... les problèmes logiciels étant généralement mis sur le dos des utilisateurs... et lorsque cela devient important au point de faire des investigations, il est déjà trop tard car l'on rentre déjà dans un cycle "Action-Réaction".
Et comme un problème informatique n'arrive jamais seul... (autres clients ou autres problèmes), l'on passe très vite dans le mode "gestion coup de feu"... bye-bye la planification.

1*) C'est lorsque l'utilisateur rencontre des problèmes (ou qu'il est bloqué par le logiciel) qu'il se met à explorer les autres options/façons d'arriver à ses fins. C'est ainsi qu'il arrive tôt ou tard à exécuter les portions de code non blindées ou faites "à la va vite". Dans le meilleur des cas, cela plante le logiciel, ce qui est une bonne chose car dans le pire des cas, cela corrompt les données, l'intégrité de celles-ci, exécute un processus de façon incomplète ou produit une action/document orphelin qui peut se perdre dans les méandres de l'administration.

Mon avis est que même les cas d'erreurs doivent être prévus, documentés et bloqués!
Si une section du logiciel est incomplète, et à moins d'une analyse de risque (et solution) rigoureuse, cette section doit être désactivée ou produire une erreur compréhensible.
Cela évite d'entrer dans un processus de gestion de coup de feu qui est une nuisance grave (cfr la métaphore de l'incendie) pour maintenir un bon train de production à court terme comme à long terme.

En parallèle, j'évoquerais le cas d'une construction où les futurs propriétaires ne disposent pas d'assez de moyen pour avoir une cave de plain pied sous la maison mais d'une cave sous une partie seulement de la construction à venir.
Dans ce cas de figure où il faut abandonner une partie de la construction, la maison ne disposera pourtant pas d'une bonne fondation côté cave et d'une mauvaise fondation côté "sans" cave.
Pour résoudre ce problème, les professionnels placent une semelle en béton et un vide ventilé sous la partie "sans" cave.
L'ensemble cave + semelle est monté sous forme d'un ensemble cohérent visant à assurer coûte que coûte la stabilité complète de la construction.
Il devrait en être de même dans le monde logiciel. 

S'échapper de la gestion coup de feu
Pour cela, il faudra que quelqu'un prenne la décision d'agir sur le processus pour résorber les problèmes avant qu'ils n'arrivent (ou limiter les conséquences de ces problèmes).
En modifiant le schéma systémique, il est possible de rétablir une situation normale, mais cela prend du temps et des ressources, car durant cette période de transition il faut aussi continuer à gérer les coups de feu en cours. 

Pour arriver à cela ou éviter de tomber dans une "gestion coup de feu", il faut prendre la décision d'avoir un produit (et une chaine de production) où l'erreur est traquée avant qu'elle n'ait une répercussion... même des mois plus tard.
C'est un travail d'analyse continu ou la vigilance doit rester constante.
Dans le cadre d'un rétablissement de gestion en planification, cela représente aussi une lourde responsabilité car cela impose, à un moment donné, de freiner la production pour réorganiser les ressources, les objectifs et y mettre de l'ordre.

Dans la pratique, les contraintes de production sont telles que le hiérarchie ne réagit pas à temps (voire pas du tout).
Quand le phénomène "gestion coup de feu" s'amorce, les employés tardent d'ailleurs à réagir. C'est en effet lorsque la charge quotidienne de travail semble démesurée qu'ils se réinterrogent sur "ce qu'il se passe". Mais dans la plupart des cas, ils avaient déjà levé le lièvre plusieurs mois avant... problème sans importance immédiate à l'époque. Il sera déjà trop tard au moment du constat.

Dans les faits, et même si les employés se plaignent, ils ont souvent assez de conscience professionnelle pour joindre les deux bouts quand même.
Malgré une perte de production apparemment raisonnable, ce "laisser aller" à un prix à long terme (bien plus grave que l'effet d'avalanche déjà décrit). Nous aborderons les conséquences plus tard lors la métaphore de l'incendie.

Et sans vouloir porter atteinte à qui que ce soit, lorsqu'une "gestion coup de feu" se met en place, les supérieurs hiérarchiques passent du statut de planificateur à celui d'aboyeur. Il n'est généralement plus là pour planifier mais pour imposer des délais ou des contraintes de solutions (système action-réaction/problèmes-solutions)... d'ailleurs la planification devient impossible tellement les équipes sont submergées par les problèmes s'ajoutant à leur travail quotidien.

La métaphore de l'incendie
Pour comprendre l'utilité d'une gestion précoce des erreurs et problèmes tout comme l'utilité de sortir d'une "gestion coup de feu", nous allons utiliser les services d'incendies comme référence d'une métaphore.

Pour commencer, les services d'incendies font de la prévention. Ils visitent régulièrement les entreprises avoisinantes pour s'assurer qu'il n'existe aucun risque en gestation. Avoir un équipement d'incendie en ordre et des conditions de travail sous contrôles de risque est impératif.
En fait, les services d'incendies traquent l'erreur dans votre système et vous encourage à le corriger au plus vite avant que cela ne devienne un gros problèmes. Plein de bon sens et pour le moment, cela n'a coûté les efforts que d'une personne. Le coût est raisonnable.

Admettons maintenant que cela ne se soit jamais passé et que votre système présente un réel risque.
Lorsque le risque tourne à l'incendie, c'est une brigade de pompier qui débarque... et si le problème est difficilement contrôlable (ce qui arrive aussi dans le domaine informatique comme la production)... c'est tous les services d'incendies qui débarquent pour limiter les dégâts et tenter de sauver ce qui peut l'être.
En faisant appel à son bon sens, on remarque facilement que:

la négligence à pour conséquence:

• Une débauche de moyen matériel pour garder le système sous contrôle.
• Une débauche d'énergie humaine
• Un risque accru pour le système (les pompiers ne font pas dans la dentelle, c'est normal d'être moins regardant en période de risques accrus).
• Un risque d'arrêt du système.
• Cela coutent des centaines (voir des milliers) de fois plus d'argent que la prévention.

Après l'intervention:

• Evaluer les dégats (tâche pas toujours facile).
• Il est parfois nécessaire de reconstruire partiellement ou totalement le système (cela concerne aussi l'information!).
• Parfois nécessaire de faire appel à des spécialistes pour nous aider à contrôler ce qui est devenu difficile à maintenir ou reconstruire une nouvelle infrastructure (aussi vrai pour l'IT!).
• Rassurer les clients et les fournisseurs (car l'entreprise apparait bien fragile tout d'un coup!).

Les employés:

Dans cette métaphore, les pompiers sont en fait les employés qui gèrent le "coups de feu"/problèmes apparus.
Tout comme les pompiers:

• C'est les plus expérimentés qui partent au feu. Ceux qui sauront certainement apporter les meilleures réponses tout en préservant l'intégrité du système.
• C'est des humains qui s'épuisent. Il n'est pas possible pour un pompier de partir au feu heures après heures, jours après jours pendant des mois. C'est épuisant physiquement et psychologiquement, tout comme pour les employés.
• C'est une denrée non renouvelable. Si l'on peut remplacer un employé ou un pompier, on ne remplace pas l'expérience au pied levé! Il ne suffit pas de le presser comme un citron et le jeter pour ensuite en reprendre un autre. C'est pourtant une conception répandue.

Les conséquences d'une gestion coup de feu

• L'épuisement professionnel des éléments soumis à un stress constant et donc une prolifération des maladies de longue durée.
• Perte de compétences dans l'entreprise suite aux démissions des éléments les plus aptes à apporter les réponses adéquates.
• Une forte perte de productivité car:
  
  • Résoudre un coup de feu est souvent plus complexe que d'avoir résolu le le problème à son origine. Cela coûte forcement plus de temps.
  • La concentration intense est une ressource rapidement épuisable sur une journée. A force de coups de feu et problèmes divers, la performance fond comme neige au soleil.
• Une sur-diminution de productivite:
  
  • Un élément expérimenté en situation d'épuisement ne forme pas (ou mal) son nouveau collègue.
  • Un élément expérimenté peu travailler jusque quatre fois plus vite qu'une nouvelle recrue. En cas de démission ou de maladie de longue durée, la perte est importante, le remplaçant est peu efficace surtout si la tâche est complexe, ce qui accentue encore la pression et le stress général.
• Les démissions en masse ne passent pas inaperçues dans le monde du travail (on appelle cela le ratio TurnOver).
  Comme les gens n'ont pas une tendance naturelle au suicide, les candidats les plus avisés (mais aussi les plus intéressants sur le plan intellectuel et professionnel) passeront leur chemin.
  La production ne s'en portera certainement pas mieux.
• Une baisse de qualité apparente des produits et services (2*) et donc des pertes diverses (retours, perte de contrats, poursuites diverses, surcroît de suivit de dossiers, augmentation des pertes financières, pertes d'énergie).
• Dégradation de l'image de la société.
  Si cela est mauvais pour les relations commerciales, cela l'est encore plus pour le Goodwill des grandes sociétés.
• Perte de stabilité sur le marché de l'emploi comme sur le marché des ventes.

2*) La perte de qualité n'est pas causée par l'incompétence des employés mais parce que (1) le savoir faire quitte la société suite aux démissions et maladies de longue durée et (2) parce que les employés débordés ne savent plus faire leur travail dans les règles de l'art.

Pourtant, les coups de feux sont inévitables
Le coup de feu occasionnel est inévitable de temps à autre. Ce qui est plus inquiétant, c'est que cela semble devenir un mode gestion des outils de productions (employés ou ouvriers).

Il existe des métiers comme la restauration où le coup de feu est quotidien. Mais la gestion est radicalement différente de la "gestion coup de feu" que j'ai décris dans cet article.
En effet, les restaurateurs (et cuisiniers) savent très bien que le coup de feu des repas est intense et qu'ils n'ont pas le temps de se retourner. Les clients attendent, ils ont faim et pire encore, tous en même temps.
Mais ce qui change radicalement dans ce cas de figure, c'est que les cuisiniers se préparent depuis le matin pour pouvoir gérer posément la surcharge de travail des heures de repas.
Dans ce cas de figure, on est dans un modèle "prévision-action", cela n'a aucun rapport avec le modèle  "gestion coup de feu" qui se base uniquement sur la loi de l' "action-réaction" (problème-solution).


Comment identifier une situation de "gestion coup de feu"
Pour éviter les dérapages dans le processus de production et les conséquences à long terme, il convient de détecter le comportement systématique qui s'installe autour des situations "coup de feu" pour éviter que s'installe une "gestion coup de feu" (si cela est encore possible).

Voici quelques pistes de recherche:

• Détecter une augmentation des plaintes soit des employés, soit des clients ou des fournisseurs.
• Détecter les négligences vis-à-vis des problèmes de production (manque de précision, employé désabusé).
• Etre attentif au fait que le travail quotidien/hebdomadaire régulier puisse être absorbé normalement.
• Autres suggestions....

Différence entre l'implication et l'engagement

6 jan 2011: Un certain nombre de visiteurs arrivent sur cette page. Le sujet traitant de la différence entre Implication et Engagement semble visiblement intéresser...
Ainsi, j'ai décidé de sérieusement compléter mon article... en y incluant une traduction personnelle de l'article "The difference between involved and committed" de Dennis Guseman auquel je fais moi même référence.

Introduction: l'histoire du cochon et du poulet
A l'issue d'une curiosité concernant le processus de développement itératif Scrum (article en anglais mais cependant très intéressant), je me suis retrouvé à lire la petite blague "du Poulet et du cochon qui voulaient ouvrir un restaurant":

A pig and a chicken are walking down a road. The chicken looks at the pig and says, “Hey, why don’t we open a restaurant?” The pig looks back at the chicken and says, “Good idea, what do you want to call it?” The chicken thinks about it and says, “Why don’t we call it ‘Ham and Eggs’?” “I don’t think so,” says the pig, “I’d be committed, but you’d only be involved.”

Un cochon et un poulet se promènent le long de la route. Le poulet s'adresse au cochon et dit, "Hé, pourquoi n'ouvririons nous pas un restaurant?". Le cochon regarde alors le poulet et dit: "Bonne idée, comment veux tu l'appeler?".
Le poulet y réfléchit un peu et répondit, "Et bien, pourquoi ne l'appellerions nous pas 'Jambon et Œufs'?".
"Je ne suis pas de ton avis" répondit le cochon, "Je serai engagé alors que tu ne seras seulement qu'impliqué."

Cette petite blague utilisée pour organiser les rôles du processus Scrum met en avant la différence qui existe entre l'implication et l'engagement (involved vs committed).
N'ayant pas saisi immédiatement la subtilité "Involved vs Committed", j'ai quelque peu perdu le côté ludique de cette blague... et peut être aussi la raison pour laquelle les rôles Scrum sont organisés autour des rôles Pig et Chicken (Committed vs Involved / Engagé vs Impliqué).

Involved vs Committed

Je me suis donc penché un peu plus sur ces notions pour finalement trouver cet excellent article "The difference between involved and committed" de Dennis Guseman où l'on retrouve nos deux amis (le cochon et le poulet).
Bien qu'en anglais, c'est un article diablement pertinent, très intéressant et  nuançant la différence qui existe entre les employés impliqués (involved) et les employés engagés (commited) dans leur travail.
Si l'implication peut aller assez facilement de soi, l'engagement requière la présence d'un certain nombre de conditions/dispositions préalables.
Un article traduit ci-dessous.

Ma perception de l'implication et de l'engagement

Qu'est ce que l'implication?

Nous vivons tous en société et à cet égard nous avons tous eu, à l'une ou l'autre occasion, la possibilité d'effectuer un acte citoyen.
Par exemple: aider une vieille dame, dénoncer un voleur, ramasser un déchet sur la voie publique.
Tous ces actes vous impliquent (involve) dans le fonctionnement de la société en tant que citoyen MAIS aucun de ces actes ne vous y engage.
En effet, cela ne vous coûte pas vraiment quelque chose et vous ne risquez pas  d'y laisser vos plumes.

Qu'est que l'engagement?

Un acte citoyen, c'est aussi décider de prendre les armes pour défendre son pays et les gens qui y vivent.
Des milliers de personnes sont mortes durant la guerre 14-18 et 40-45 pour garantir nos libertés.
Ces personnes ont pris les armes et se sont engagées dans la bataille.
D'ailleurs, on ne signe pas un contrat de travail avec l'armée mais on "s'engage dans l'armée".
En effet, en s'engageant, on risque d'y perdre des plumes... si ce n'est pas la vie.

Il y a d'autres façons moins extrêmes de s'engager... comme par exemple investir des fonds avec une connaissance pour monter une société. C'est un engagement.
On se rendra vite compte que si l'affaire tourne mal, on risque d'y laisser des plumes... si ce n'est pas ruiner le restant de son existence à rembourser un emprunt.
Evidemment, dans ce cadre, l'on dispose aussi de plus de moyens d'action (on a son mot à dire sur la gestion) mais aussi de plus de responsabilité (embaucher ou virer). Rien à voir avec l'employé qui s'applique/s'implique à son travail.


La différence entre Implication et Engagement selon Dennis Guseman
Le contenu repris dans cette section est issu et traduit de l'article The difference between involved and committed" de Dennis Guseman

La plupart des employés sont impliqués dans leur travail. En ce, ils font attention et ont le désir de faire du bon travail. Avoir des employés impliqués est une bonne chose, mais insuffisant dans l'environnement compétitif d'aujourd'hui.
Les entreprises ont besoin d'employés engagés, des personnes qui ont le désir d'aller au delà pour que le travail soit terminé.

Laissez moi illustrer cette différence entre être impliqué et être engagé.
Un poulet parlait avec un cochon à propos de leur fermier et combien il était bon avec eux en leur fournissant toit, nourriture et protection contre les dangers. Le poulet pensait que ce serait un beau geste que de présenter leur gratitudes envers le fermier en lui servant le lendemain un petit déjeuner avec des oeufs et du jambon.

Le cochon y a pensé pendant un petit moment et commenta ensuite, "laisse moi voir si j'ai bien compris, nous allons donner un petit déjeuner à notre bon fermier avec du jambon et des oeufs. Comme je vois la chose, tu vas t'impliquer dans le projet et moi j'y serai engagé!" (le cochon, lui, devra donner de sa chair)

Aller de l'implication à l'engagement est un grand pas, de ceux que l'on ne fait pas naturellement. Une entreprise qui veut des employés engagés doit comprendre les points suivants:

• Avoir des objectifs louables. La finalité de l'entreprise doit être intéressante et servir une plus grande finalité que "juste faire du profit". Les personnes qui croient en les objectifs de l'entreprise s'engageront à travailler plus dur pour atteindre les finalités de l'organisation/entreprise.
• Habiliter les employés, leur donner du pouvoir. Les employés s'engageront s'ils sentent qu'ils ont du contrôle sur leur travail, avoir quelque chose à dire, et d'être capables de prendre des décisions sur la façon dont ils conduisent leur travail. Cela ne revient pas à dire que les employés doivent avoir le contrôle total de ce qu'ils font ou de comment les choses sont faites, mais la réussite exige que tout le monde soit sur un même pied d'égalité et que tout le monde travaille pour atteindre le même but commun.
  Ce qu'habilité signifie, c'est que dans les directives et les procédures édictées par l'entreprise pour atteindre ses objectifs (ceux de l'entreprise), une personne doit disposer d'une part de contrôle lui permettant de décider comment il va organiser sa partie du travail pour atteindre les objectifs de l'entreprise.
• Démontrer un engagement envers ses employés. Les employés ne vont pas s'engager envers une entreprise s'ils ne sentent pas que l'entreprise s'engage vis-à-vis d'eux. Une entreprise fait preuve d'engagement envers ses employés en leurs fournissant un salaire raisonnable, des avantages sociaux, en traitant ses employés avec respect, en faisant confiance en son travail et en agissant avec intégrité.
• Partager les récompenses. Si les employés font des performances de manière assez constante, ils ont aussi besoin de croire qu'ils seront récompensés pour leur engagement. Les employés engagés peuvent produire des résultats extraordinaires, mais leur engagement peut fondre comme neige au soleil si le fruit de leurs efforts n'est pas partagé.
  Personnellement, j'ajouterais qu'il faut également que les efforts de l'employé soient reconnus et occasionnellement mis en lumière. C'est une forme de reconnaissance et de respect.
  

Les employés n'ont pas besoin de se sacrifier pour s'engager, comme le cochon le ferait dans notre petite histoire, mais l'engagement nécessite la volonté et le désir des employés de faire des performances dans leur travail de manière à atteindre les buts de l'entreprise.

Ce niveau d'engagement chez les employés ne peut arriver que si l'entreprise affiche elle même son engagement vis-à-vis de ses employés en utilisant les éléments décrits ci-avant. Ce type d'orientation crée des configurations "gagnant-gagnant" (win-win) où les besoins du consommateur sont satisfaits, les employés se sentent à l'aise avec leurs tribus (aides) et l'entreprise engendre du profit.

Denis Guseman est doyen de la faculté de "Business Administration" à California State San Marcos.

Source:

• Scrum development sur Wikipedia.
• The difference between involved and committed de Dennis Guseman paru dans la section Business de North County Times.
  

Epuisement professionnel (BurnOut)

L'épuisement professionnel plus connu sous son appellation anglaise "Burnout" est assez proche de l'état de dépression, à la différence que le BurnOut est immanquablement lié au milieu du travail.A terme et a force d'effort, le sujet épuise toutes ses ressources mentales et physiques, il tombe alors en situation d'épuisement professionnel avec des conséquences sur le plan physique et psychologique.

Dans nos sociétés européennes, la recherche de profit à tout prix amène régulièrement les employés dans des situations de stress chroniques ou en surcharge continuelle de travail. Les flux de production tendus entretiennent aussi des rapports dévalorisants et tendus dans les relations hiérarchiques (l'objectif n'est jamais atteints ou pas atteignable, le supérieur jamais satisfait, etc).

Entre surcharge et stress s'installe alors de la désorganisation, une impression de perte de productivité, des objectifs apparemment inatteignables, un sentiment de dévalorisation et d'incompétence (la compétence étant d'ailleurs rarement à mettre en cause), etc.
Les mécanismes du BurnOut sont déjà insidieux à la base et s'alimentent par eux mêmes.
En réaction, il arrive régulièrement que l'employé s'investit encore plus dans son travail (pour combler son retard, son impression de manque de productivité), ce qui alimente le cercle infernal puisqu'il ne saura pas combler le fossé. La chute est alors inévitable.

Dans ce contexte, il faut relever le comportement parfois inhumain de certains employeurs  (manipulation sociale) qui accélère et renforce encore plus les mécanismes d'épuisements.
Il n'est d'ailleurs pas rare que le burnout soit la conséquence directe d'un supérieur peu scrupuleux sur le plan professionnel et social! Un burnout peut être la conséquence d'un harcèlement professionnel ou moral.

Lors de ma lecture (voir section "A lire"), j'ai retenu quelques points digne d'intérêt.

L'épuissement professionnel et la dépression

Le BurnOut n'est pas encore reconnu comme une maladie mentale.
En conséquence, le burnout ne dispose donc pas de critères de diagnostiques officiels (DSM IV) comme c'est le cas pour les dépressions.
L'appréciation est donc laissée au bon jugement du médecin.

Il semble néanmoins qu'il faille faire une différence entre dépression et BurnOut.
Bien que l'épuisement professionnel ne concerne en particulier que le milieu du travail, le burnout peut être un facteur aggravant dans une situation de dépression.
Lorsqu'il s'agit de dépression, les problèmes se situent dans toutes les sphères de vie (privée, conjugales, familiales, professionnelles) alors que le BurnOut ne touche que la sphère professionnelle.

Il semblerait par ailleurs que la dépression et le burnout ne partagent pas les mêmes signatures physiologiques (propos à vérifier).

Symptômes de l'épuisement professionnel

L'épuisement se produit insidieusement. On emploie parfois les mots "dépersonnalisation" et "déshumanisation" pour décrire ce qui survient à l'individu.

Peu à peu, il déploie une énergie grandissante pour accomplir son travail, sans toutefois en obtenir de la satisfaction. Les frustrations s'accumulent et le cynisme augmente. La concentration est de plus en plus difficile à obtenir. Les symptômes physiques peuvent apparaître (maux de dos, insomnie).

Les symptômes psychologiques les plus courants sont:

• Démotivation constante par rapport au travail.
• Irritabilité marquée, colères spontanées, pleurs fréquents.
• Attitude cynique et sentiment de frustration.
• Sentiment d'être incompétent
• Goût de s'isoler.
• Sentiment d'échec.
• Baisse de confiance en soi.
• Anxiété, inquiétude et insécurité.
• Difficulté de se concentrer.
• Pertes de mémoire.
• Difficulté d'exercer un bon jugement.
• Indécision, confusion
• Pensées suicidaires (dans les cas les plus graves).

Les symptômes physiques les  plus courants sont:

• Fatigue persistante
• Des douleurs selon les fragilités individuelles (maux de dos, douleur musculaire, migraine, etc).
• Problèmes digestifs et ulcères à l'estomac.
• Sommeil perturbé.
• Problèmes cutanés.
• Variation de poids (perte ou gain).
• infections plus fréquentes (rhume, grippe, otite, sinusite, etc).

La satisfaction au travail

Dans le cadre d'un épuisement professionnel, le stress est un facteur important. Cependant, la satisfaction que l'on peut retirer de son travail permet de contre-balancer les facteurs de stress.
Ainsi, un sujet en situation d'épuisement tire si peu (voir pas du tout) de satisfaction de ses efforts qu'il se laisse submerger.

Selon l'OMS, les employés les plus satisfaits:

• Trouvent dans leur travail une occasion de réalisation personnelle.
• Obtiennent des marques de reconnaissance du travail accompli.
• Y trouvent un sens.
• Ont des responsabilités.
• Ont des possibilités d'avancement.

Une personne en situation de BurnOut ne se reconnait pas dans les affirmations ci-dessus.

Sortir de l'épuisement professionnel
Se sortir d'un burnout réclame:

• Du repos
• Parfois une médication appropriée (antidépresseur, ...).
• Un travail sur soi (pourquoi l'on est arrivé là ?, que faudrait-il changer dans son approche du travail ?, faut-il changer d'orientation professionnelle? ...).
  Pour ce travail, une aide est parfois appropriée, tout dépend de la force de caractère de la personne.
• Une réorganisation du travail avec son employeur.

A lire sur le sujet
Je recommande vivement la lecture de l'excellent article de PasseportSanté concernant l'épuisement professionnel (burnout).
Vous y trouverez d'ailleurs beaucoup de références et de nombreux détails.

Les sciences ou l'informatique, une histoire de l'évolution identique

Evolution des sciences
Avant d'entamer le cœur du sujet, il me faut parler de l'évolution des sciences.
J'ai en effet remarqué qu'il existe un corolaire entre l'évolution des sciences et l'évolution de l'informatique. 


En 1800 (il y a seulement 200 ans), Volta découvrit la pile voltaïque.
En étudiant cette extraordinaire découverte et en cherchant à expliquer pourquoi le passage de l'électricité dans un fil déviait une boussole, Faraday découvrit et formalisa les relations entre champ magnétique et courant électrique (l'induction électromagnétique).
Faraday avait même conçut le premier prototype scientifique du moteur électrique.
En 1864, Maxell unifia les différentes théories relatives au magnétisme qu'il formalisa dans les théories de l'électromagnétisme. A dater de ce jour, il existait des relations entre charge électrique, courant électrique, les aimants et les ondes électromagnétiques (lumières, onde radio).
Ces mêmes théories qui furent utilisées d'abord par Graham Bell qui inventa le téléphone et bien plus tard dans les tubes cathodiques des premières télévisions, dans les théories d'Einstein sur la relativité, ...
L'histoire pourrait se poursuivre ainsi jusqu'à nos jours.

Ce qu'il est important de retenir, c'est qu'il y a 200 ans (et un peu moins), il était possible à une seule personne d'aborder suffisamment de facettes des sciences (math, chimie, physique, biologie, optique, astronomie, etc) pour faire des découvertes majeures.
Ces découvertes ne nécessitaient pas d'énormes investissements financiers.
Les expériences ne nécessitaient pas une implication à temps plein.

En 2010, à peine plus de 200 ans plus tard, la moindre nouvelle découverte scientifique réclame un investissement de plusieurs millions d'Euro, la construction d'appareillage titanesque (le LHC fait 26 km de long), la mise en œuvre d'équipes entières (de quelques dizaines de personnes à quelques milliers de personnes).
Mais surtout, et ce qui est le plus marquant, c'est que le savoir à accumuler pour atteindre ces découvertes ne sait plus résider dans une seule tête.
Aujourd'hui, n'importe quelle science de base (ex: la physique) est devenue à ce point complexe qu'une seule personne n'est même plus capable d'en entrapercevoir tous les tenants et les aboutissants.
Quelle évolution!

Vulgariser les sciences

La vulgarisation scientifique se perd dans toute cette complexité des sciences.
Cela devient un exercice de plus en plus difficile et de moins en moins pratiqué.
Et si le monde scientifique s'en est peu préoccupé ces dernières décennies, certains scientifiques reviennent en force sur le devant de la scène pour vulgariser. C'est vital pour la survie de la science.


Nous utilisons tous des objets Hi-Tech (GSM, LCD, lecteur MP3) issus des découvertes scientifiques passées mais nous ne savons pas comment ils fonctionnent.
Si ce n'est pas forcément important au jour le jour, le manque de vulgarisation scientifique aura un impact négatif sur la recherche scientifique.
A terme, la population ne comprendra plus ce que les scientifiques font, ni pourquoi ils le font. La population n'entrevoira pas les débouchés que les travaux scientifiques nous offriront. Le GSM que nous utilisons tous les jours est un de ces résultats.
Dans un tel cas de figure, les scientifiques perdront l'estime du public, ils seront vus comme des "gens bizarres" qui coûtent beaucoup d'argent à la collectivité.
C'est pourtant cette même collectivité qui élit ses représentants et ces représentants qui votent les budgets (y compris ceux de la recherche scientifique).



Evolution de l'informatique
D'un point de vue de la gestion informatique et de la programmation, les technologies informatiques atteignent aujourd'hui les limites de l'humainement absorbable, surtout pour les développeurs.
Tout comme les sciences, l'informatique atteint une telle complexité qu'il n'est plus possible pour une seule personne de maîtriser tous les tenants et aboutissants d'une infrastructure informatique ou d'un développement logiciel.
Faire un bon logiciel d'envergure réclame des connaissances poussées dans de nombreux domaines techniques et langages de programmation.
Avec la généralisation des machines multi-processeurs, la programmation performante est devenue encore plus compliquée.

Rien que la mise en place d'une infrastructure de production (et sa maintenance) est un travail à temps plein réclamant un savoir étendu (matériel, système d'exploitation, réseau, télécom, administration, optimisation, sécurité, firewall, DNS, téléphonie, ...).
Dans le même ordre de grandeur, un développement Internet réclame de nombreuses compétences dans de nombreux domaines (base de données, les indispensables et multiples langages de programmation, html, styles, xml/xsl, plateforme de développement comme par exemple .Net, développements Asp, multi-threading et synchronisation, des frameworks, infographie, encryption, compression, etc).
L'informatique a atteint une telle complexité qu'il faut plusieurs personnes pour maitriser parfaitement l'ensemble des domaines nécessaires.

Certains logiciels sont même à ce point complexes qu'il faut des personnes spécialisées pour gérer la connaissance fonctionnelle du logiciel, le configurer ou le manipuler.

Il est bien loin le temps où une vraie passion pour l'informatique pouvait encore faire de vous un informaticien compétant. Notez la correspondance avec l'évolution des sciences.
Aujourd'hui, une nouvelle technologie telle que Dot.Net est logiquement découpée en nombreux domaines eux-mêmes décrits dans plusieurs publications (en milliers de pages). Difficile pour une seule personne de maitriser une telle étendue de savoir.

Les évolutions futures tels que le Cloud Computing (Windows Azure pour l'environnement Dot.Net) accentuera encore plus ce besoin de connaissances étendues.

Aujourd'hui, l'informaticien n'a pas d'autre choix que de se spécialiser.
Les chefs de projet et directeurs informatiques doivent devenir les vulgarisateurs de demain.

Vulgariser l'informatique en société

Comme dans le cas de la vulgarisation scientifique décrite ci-avant, il est important de vulgariser les techniques informatiques auprès des décideurs. 

Les patrons ont des objectifs financiers et s'organisent en fonction de ces objectifs.
Bien que l'informatique soit aujourd'hui une des pierres angulaires de l'organisation économique d'une société, peu de patrons disposent des connaissances minimum pour pouvoir apprécier justement l'impact de leurs décisions.
A défaut de comprendre les techniques et développements informatiques, il est normal que ces derniers fassent régulièrement de mauvais choix.
Par sa complexité et par son manque de communication, l'informatique, les développements informatiques et surtout ses informaticiens se sont eux-mêmes isolés des décideurs.
Faut-il rappeler le stéréotype des informaticiens?

Cette situation déplorable cause beaucoup de nombreux heurts de perception et de communication dans une société. Il faut aussi des vulgarisateurs en informatique.

La course informatique

A contrario, il faut reconnaître que les grands acteurs informatiques (concepteurs de système d'exploitation et matériels informatiques) organisent une course technologique.
Une marche effrénée est organisée pour habilement forcer le renouvellement des parcs informatiques (logiciel et matériel).
Si l'évolution semble certes nécessaire, ces dernières années j'ai souvent eu l'impression que ces acteurs provoquaient le besoin en promettant monts et merveilles.
Au final de cette évolution, des promesses non tenues et de nouveaux problèmes.
Les décideurs l'ont bien compris, la sortie d'un nouveau système d'exploitation mets maintenant plus de temps à être adopté par les sociétés. A contrario, cette réaction logique gêne quelques-fois l'adoption de techniques ou nouveautés, qui elles, seraient bien utiles.

Maintenir les connaissances à jour

Les technologies informatiques (et la programmation) sont en constante évolution. Comme décrit plus haut, il faut aujourd'hui envisager des spécialisations car l'étendue des connaissances à accumuler devient trop vaste.
Mais même dans un domaine particulier, il est nécessaire d'être attentif à l'évolution, au risque d'être dépassé assez rapidement.
Il y a 10 ans encore, lire quelques articles suffisait à accumuler le savoir nécessaire pour suivre l'évolution technologique.
Aujourd'hui, c'est des livres de 500 pages qu'il faut lire, ou pouvoir bénéficier de formations spécialisées.

Même si je suis convaincu qu'il existe nombre de sociétés avec une politique de formation correcte, je déplore malheureusement la politique de nombreux autres  employeurs dans ce domaine.  J'en parle en connaissance de cause.
Ils attendent que les informaticiens connaissent tout de leur domaine sans jamais devoir investir le moindre Euro pour maintenir cette connaissance à jour.
Il est attendu des informaticiens qu'ils se tiennent au courant par leurs propres moyens, avec leurs propres fonds et sur leur temps privé.
L'achat d'un magazine informatique (MSDN Magazine) peut faire l'objet d'âpres discussions. Convaincre l'employeur du bien fondé d'une formation est souvent un parcours du combattant. Et si le sujet est suffisamment pointu pour opter pour l'achat d'un livre spécialisé, il faudra convaincre l'employeur de l'acheter. Essuyer un refus si l'on demande du temps de travail pour le lire et étendre son savoir dans son domaine de compétence (véridique et dans un service de R&D).
J'ai même vu un employeur rester impassible devant un développeur demandant à mieux connaître les aspects du métier pour lequel il travaillait.

Il est important pour les employeurs de comprendre l'intérêt de garder quelqu'un de compétant dans ses services mais aussi de réaliser que c'est un investissement qu'il doit pouvoir faire.
Il est important pour les techniciens et développeurs informatiques de rester en formation constante afin d'offrir le meilleur service dans les meilleures conditions.

La non-communication en entreprise

Introduction
Sur le lieu du travail, il est assez courant qu'il y ait une mauvaise communication eu sein d'un même service.
Souvent, il faut bien l'admettre, supérieur hiérarchiques et subordonnées communiquent mal.
Cela a souvent pour origine le jeu de pouvoir du supérieur hiérarchique qui ainsi veut maintenir sa supériorité en, l'espère t'il, gérant l'information.

Note:
Dans l'article suivant, les dénominations "supérieur hiérarchique" et "manager" seront utilisées de façon équivalentes pour désigner les supérieurs hiérarchiques au sens général du terme.

L'information c'est le pouvoir
En effet, gérer l'information c'est gérer le pouvoir. Qui détient l'information détient du pouvoir. Je crois que c'est un fait communément admis.
Malheureusement, en partant de ce constat, beaucoup de manager (ou responsable hiérarchiques) se servent de l'information pour maintenir leur pouvoir.
Quoi de plus normal... mais souvent, il le font mal. Et quelques-fois tellement mal que cela impacte très négativement le moral et la production de leurs subordonnés.

Quelques exemples
Le cas de figure qui nous concerne, à savoir la non-communication, est très répandu en entreprise.
Les supérieurs hiérarchiques ne communiquant pas sont malheureusement légion et c'est rarement par ignorance. Pour le cas de mon expérience professionnelle, je fixerais cette proportion à 75% des managers non-communicants.

Exemple 1:
Ainsi, si un nouveau collègue est attendu, on ne saura jamais quand il arrive, qui il sera, quel sont ses qualifications, quel sera son travail. Il sera là un jour au matin... et ce sera aux subordonnés de s'organiser au pied levé pour l'accueillir et le former.
Par la communication, il serait possible de découvrir qu'il lui manquerait tel ou tel qualification importante, que le service à besoin d'être épaulé dans un domaine particulier. Par le manque de communication, cela n'est forcement pas connu lors de la recherche et impactera au final la productivité.
Il faut relever qu'il est assez rare que les supérieurs non communicants se remettent en question sur leur mauvais choix.
Exemple 2:
Si le subordonné doit modifier sa façon de travailler pour des raisons d'organisation, il l'apprendra à la dernière minute. Mais surtout, il apprendra qu'une ou plusieurs réunions auxquelles il aurait dut être convié pour faire part de son expérience se sont déroulées sans lui (cas vécu). Ainsi se prennent des décisions qui n'ont pas toujours beaucoup de sens pratique! Et côté responsabilité, c'est le subordonné qui devra s'arranger pour faire en sorte que les décisions du supérieur soient mises en pratiques et cela deviendra la responsabilité du subordonné.
Il y a souvent d'autres options plus commodes et plus motivantes, pour les connaître, il faut savoir communiquer. Impliquer un subordonné le rend volontairement responsable de ses choix.
Exemple 3:
Les supérieurs hiérarchiques aux connaissances techniques limitées craignent quelques-fois les connaissances de leurs subordonnés.
Ainsi, ce type de supérieur hiérarchique ne communique volontairement pas avec le subordonné craint.
Ainsi isolé, le subordonné ne peut pas partager ses idées et ces dernières ne progressent pas dans la société.
Ce manque de communication est une grosse perte pour la société... parce que tous les subordonnés ne souhaitent pas prendre la place de leur supérieurs, certains souhaitent simplement partager leur expérience pour le bien de tous.
Il est même courant que les éventuelles idées émissent soient broyées et brisées systématiquement, qu'elle soient bonnes ou pas. Peut-être ressortiront-elles après le départ de l'employé désabusé.
Un minimum de psychologie pourrait permettre à ces manager de faire la différence entre les vrais ambitieux (destructeurs) et les vrais collaborateurs.
Exemple 4:
Ne jamais recevoir de réponse aux e-mails de suggestions ou e-mail mettant en lumière des problèmes identifiés.
Une autre technique liées aux e-mail consiste à prendre connaissance du message mais ne pas y répondre, par principe, avant plusieurs jours.
Si cette technique peut offrir l'avantage de la réflexion lorsque cela est nécessaire, son usage systématique est une forme de non-communication harcelante (surtout si la technique est connue) lorsqu'elle est mise en œuvre dans une relation hiérarchique.
Lorsque cette technique est pratiquée par un supérieur hiérarchique, elle creuse malheureusement le fossé du pouvoir (celui qui peut faire attendre sa réponse).
Ce type de non-communication par principe manque d'humanité. Si elle est généralement fort peu appréciée entre collègues, le procédé devient discutable lorsqu'elle est pratiquée dans le cadre d'une relation hiérarchique directe car

non seulement cette pratique marque la différence de statut mais dévalorise le subordonné qui lui sait qu'il attend le bon vouloir (souvent dans l'impuissance) du supérieur.
Cela rabaisse/rappelle volontairement le subordonné à sa condition. Est-ce d'ailleurs bien nécessaire ?
Cette pratique est d'ailleurs assez courante avec les demandes de congé.


La non-communication, le stress, la démotivation et la production
La non-communication engendre un stress chez les subordonnés.
Il ne savent jamais rien, vont de surprises en surprises. La moindre information arrivant par des canaux annexes fait l'objet de nombreuses spéculations. Ce n'est pas sain pour une équipe car cela fini par entretenir une mauvaise ambiance générale.
La non-communication engendre la démotivation chez les subordonnés.
C'est normal, ne pas communiquer avec quelqu'un (et surtout les informations pertinentes le concernant) c'est faire comme s'il n'existait pas.
Ne pas se sentir exister pour un subordonné, cela revient à se sentir transparent  et au bout du compte vient la question "Ce que fait est-il vraiment utile? Quel est ma valeur?".
Si c'est certes une approche radicale, la non-communication est à placer dans les processus d'harcèlement moral car utilisée abusivement la non-communication détruit psychiquement... mais bien entendu, difficile de prouver quoi que ce soit dans ce domaine.

En étant un tant soit peu éclairé, n'importe quel quidam est capable de comprendre qu'une telle ambiance résultant de la non-communication influencera négativement le rendement et la qualité générale de la production.
Les gens (subordonnés) produisent plus et mieux lorsqu'ils se sentent bien au travail. C'est encore plus vrai s'ils se sentent l'une des pièces motrice de leur entreprise.

La confiance et la non-communication
Une des conséquences du paragraphe précédent est également la fragilité de la relation de confiance dans les relations hiérarchiques.
Il est difficile de se montrer ouvert et communicant lorsqu'en face l'on retrouve le comportement opposé.
Par ailleurs, la relation non-communicante aura probablement causé plusieurs heurts au sein de l'équipe qui se retrouve à subir des décisions pas toujours très appropriées/adéquates. Que les heurts soient isolés ou collectifs, le résultat final après quelques mois restera probablement le même, une "perte de confiance" au sens large.


Les subordonnés en situation de dévalorisation (car c'est l'une des conséquences de la non-communication) peuvent difficilement renouer une relation de confiance. Cela revient à baiser sa garde pour faire une tentative ouverte, ce qui est difficile étant donné l'état d'esprit du subordonné.
D'autres part, il ne faut pas oublier que dans la situation de dévalorisation, le subordonné longtemps ignoré peut finir par perdre confiance en lui. Encore un point en la défaveur de renouage d'une relation ouverte.

Faut-il le rappeler, la confiance et la relation de confiance permettent à tous d'offrir le meilleur d'eux mêmes dans les meilleures conditions.
Elle contribue au bien être et permet à tout un chacun de s'impliquer.
Cela est stimulant sur le plan personnel et professionnel.
Cela permet donc d'aboutir à de meilleures performances sur le lieu du travail.
Tout le monde est gagnant dans une relation de confiance, même l'entreprise.

Garder le pouvoir
Ainsi, si par défaut de communication un manager espère garder le pouvoir, il perd également de vue un autre objectif très important... la productivité.
Dans cet article, je lie beaucoup les mots "information" et "pouvoir", Google démontre la pertinence de cette relation à chaque requête de recherche.

Mais le mot "pouvoir" laisse cependant trainer l'arrière pensée de "possession" (posséder le pouvoir, le pouvoir de posséder).

Je voudrais relever que le rôle d'un manager n'est pas de "posséder" mais de "manager" (autrement dit, "d'organiser au mieux"). Le manager n'a pas besoin de pouvoir, ce n'est logiquement pas son rôle.
Malheureusement, la société humaine et les jeux de pouvoir en entreprise (entre managers) instaure cette nécessité discutable (à mon sens).
Il est bien regrettable que cela se ressente jusqu'aux niveaux les plus bas de la hiérarchie, là où ce n'est souvent pas nécessaire.


Le manipulateur et la communication
Je voudrais ici faire un petit aparté concernant le manipulateur relationnel (voir les articles résumés sur cet autre blog).
Les manipulateurs relationnels manipulent beaucoup l'information.
Ils oscillent beaucoup entre l'information exclusive (celle qui attire par le mystère), la rétention d'informations (souvent essentielles) et le mensonge pour manipuler le gens (en faire des amis ou diviser pour régner).

Il y a également une autre technique plus pernicieuse et beaucoup plus difficile encore à relever.
Le manipulateur en position de pouvoir mais communiquant des informations à caractère excitant.
Les informations pertinentes ne sont pas forcement communiquées, par contre des informations excitantes mais réelles qui sont allègrement parsemées au milieu des subordonnés.
C'est ainsi que l'on pourrait se faire mettre sous le nez les détails des revenus de la société en se faisant dire que le big boss gère mal son affaire et qu' "on" (qui ca "on" ?) pourrait faire mieux à sa place (cas vécu).
Ou encore que "la direction fait n'importe quoi, ils n'ont qu'à continuer comme ça, c'est leur problèmes ..." (supérieur hiérarchique qui excite ses subordonnés contre la direction. Est-ce vraiment opportun et pertinent? Cas vécu).
Ou encore, exciter les subordonnés en énumérant tous les problèmes rencontrés par les clients ainsi que les clients qui vont quitter la sociétés... ca va mal! (supérieur hiérarchique qui communique des informations stressantes non appropriées dans le cas présent, car ce n'est pas une équipe commerciale. Sont-elles vraiment utiles pour les subordonnés? Cas vécu).

Ce petit aparté pour préciser que conjointement à la non-communication, d'autres procédés sont également utilisés pour asseoir le pouvoir.

Une communication saine
Une communication saine, ce n'est pas communiquer à outrance (trop d'information tue l'information).
Il va de soi que toute l'information ne doit pas être communiquée à tous les niveaux de la hiérarchie... certaines d'entre-elles ne relèvent que de la gestion.
Par contre, il est raisonnable de fournir aux concernés les informations qui leurs sont relevantes.
Ainsi, il se sentiront plus concernés / impliqués et certainement plus compris.
S'ils n'ont pas le pouvoir de décision final, les subordonnés pourront faire part ouvertement de leurs expériences et idées (bonnes ou pas).
Une communication saine et ouverte (sans rétention abusive) contribuera à maintenir une bonne et saine ambiance générale.
Un manager communicant montre également l'exemple, ce qui promeut la communication au sein de l'équipe et forcement cela optimise le processus de production (que cela soit un service comptable, bureau d'ingénieur ou plateau de production)

En guise de conclusion, il me faudra aussi envisager dans un autre article la situation des subordonnés non-communicants :-)

La programmation n'est pas une science exacte

Préambule
Voici un petit article axé sur la programmation et les mathématiques.
Un chapitre aborde également l'importance de l'implication personnelle dans la bonne conduite de projet d'envergure (raison pour laquelle cet article apparait également dans la section société-psycho)

La programmation n'est pas une science exacte
Beaucoup de néophytes et de développeurs pensent que la programmation se résume à (je paraphrase)  "l'ordinateur fait exactement ce qu'on lui demande".
Par conséquent, si on lui demande d'afficher cela à l'écran, il devrait le faire... s'il ne le fait pas ou pas bien, c'est le développeur qui est en cause.
Je partage cet avis, en écartant les problèmes de complexité (1*) et le cas des developpeurs brouillons (2*)... à la condition de l'appliquer à de petites portions d'un logiciel.
1*) car certains problèmes le sont vraiment... même pour des choses simples en apparences.
2*) car il y en a beaucoup dans notre profession.

A plus grande échelle, où les développements impliquent beaucoup de développeurs, beaucoup de code, beaucoup de fonctionnalités entre-croisées, la "stabilité d'un développement" est tout aussi imprévisible que la stabilité de "grosses infrastructures".

Même si certains responsables prétendent le contraire (et même si "les apparences" leur donnent raison... pour ce qu'ils veulent bien révéler), les grands systèmes informatiques (logiciel et infrastructure) sont instables.
Dans les faits, ces systèmes ne doivent leur stabilité qu'à la vigilance de tous les intervenants qui y sont impliqués. C'est la raison pour laquelle les systèmes informatiques (developpement et infrastructure) sont accompagnés de "service de maintenance".


Pourquoi le développement n'est pas une science exacte (1*)
En écartant les problèmes humains du sujet (mauvaise analyse, mauvais développeur), un système informatique n'est pas un système exacte.

En reprenant les propos de Joseph Sifakis (2*), détenteur du prix Turing, le comportement des systèmes informatiques ne peut pas être décrit avec des équations dites "linéaires" comme on le fait avec des circuits électriques. Les systèmes électriques peuvent être réduits à des systèmes d'équations relativement "élémentaires" (les connaisseurs pardonnerons cette simplification un peu extrême).

Il y a 35 ans, Joseph Sifakis pensait pouvoir modéliser un système informatique comme on le fait pour des systèmes électromécaniques. Pour lui, il est un fait aujourd'hui, que cela n'est pas possible pour les systèmes informatiques (réseaux, microprocesseur) . Après deux ans d'étude, cette modélisation linéaire ne s'applique même pas pour un bit en mémoire.
Du coup, puisque l'informatique ne peut être modélisée à l'aide d'équation "linéaire", elle échappe totalement à la prédictibilité... Au contraire de la physique traditionnelle, où il est possible de prévoir l'état futur à partir de l'état actuel.

Lorsque l'on observe globalement les systèmes informatiques, leurs constructions s'effectuent donc de façon empirique.
L'informatique d'aujourd'hui s'apparente à la construction des cathédrales du moyen âge (empirique elles aussi). Les cathédrales étaient montées pierre après pierre, avec savoir faire, mais sans les connaissances exactes de lois de la physique s'y appliquant... sans réelle prédictibilité.
Lorsque l'on prépare un nouveau processeur ou une nouvelle plateforme (web ou non), il n'est donc jamais possible d'avoir des garanties sur le résultat final.
Jusqu'à 30% des gros projets informatiques actuels échouent complètement avant leur achèvement.

1*: Les propos de Mr Joseph Sifakis proviennent du Science et Vie n° 1102 de Juillet 2009, page 146.
2*: Joseph Sifakis est informaticien, directeur de recherche au CNRS, fondateur du laboratoire Verimag (systèmes embarqués). En 2007, il a reçu le prix Turing, la plus haute récompense internationale scientifique en informatique.

Développement de logiciel d'envergure
Ce qui s'applique aux grands systèmes informatiques s'applique bien évidemment aux grands développements. La conception et modification de grands logiciels.
Le développement s'appuie sur ce procédé d'assemblage de briques (idée communément admise) soit dans le programme lui même par la méthode de programmation (losely coupled application), soit par les briques logicielles utilisées (serveur Web, serveur DB, Application Server, composants pour l'environnement de développement, outils divers créés pour le support au développement, etc).
Le développement, au sens général du terme, est donc empirique et s'appuie principalement sur le savoir faire (généralement épaulé par des techniques).
Nul aujourd'hui n'est capable d'assurer la réussite "à coup sur" d'un développement si l'on utilise tel ou tel technique de développement... il reste encore beaucoup de "chaos" en jeu pour faire aboutir un produit

La coercition est indispensable pour l'aboutissement d'un projet
Comme précisé au paravent (et c'est une conviction personnelle), la stabilité d'un gros développement, sa mise en production et sa maintenance dépend intimement du niveau d'implication de ses différents acteurs (concepteurs, développeurs, product owner, testeurs, services de maintenances et support).

Il est important, et beaucoup le perdent souvent de vue, qu'ils agissent tous en coercition pour faire aboutir la plateforme/produit/logiciel.
Seul le "bien du système" dans son ensemble, et cela incluant aussi le bien des acteurs, est l'objectif défendable à atteindre.

Il est malheureusement courant que les intérêts personnels d'un des acteurs prennent le pas sur les intérêts et la finalité du projet.
Suivant sa position de pouvoir (ou celui qu'il peut acquérir), cet élément perturbateur peut avoir un impact important au point de déstabiliser ou ruiner entièrement un projet.
Hormis les guerres de pouvoir qui usent inutilement l'énergie des intervenants (et n'apporte rien de positif au système), la démotivation, dont les sources sont variées mais souvent dépendantes de l'esprit de coercition, est probablement le pire des dangers pouvant déstabiliser la bonne conduite d'un projet.

La démotivation, bien qu'en apparence idéal à la coercition (puisque plus rien n'est discuté), engendre un manque d'implication, une dangereuse diminution de qualité pour le produit par manque de réactivité (les détections de problèmes potentiels étant passé sous silence par "ras-le-bol" ou crainte des conséquences).

Coercition et implication personnelle
La stabilité d'un système informatique est basé sur l'implication personnelle des intervenant.
l'implication personnelle dans un esprit de coercition est essentiel et seul le "bien du système" est le but valable a atteindre. Agir ensemble pour le bien du système c'est inévitablement agir pour son propre bien.
L'implication personnelle n'est par contre pas synonyme de "répondre au doigt et à l'oeil" mais plutôt d'appliquer un sens critique et préventif pour prévenir les problèmes.
Ne pas accepter ou se jeter tête baissée dans des situations/choix dont on sait pertinemment qu'ils représenterons des problèmes à court et a moyen terme.
Pour résumer: agir pour le bien du système.

Et là encore, l'esprit de coercition est important car hiérarchiquement, la personne levant/identifiant un problème (généralement plus bas dans l'échelle hiérarchique) et la personne à qui elle est reportée (plus haut dans l'échelle de décision) doivent agir de concert, en coercition, pour le bien du système dans son ensemble.

Noces de mariage

Voici une liste des noces de mariage assez complète... au moins il y a du plaisir pour les premières années si on ne manque pas d'inspiration.


Années de mariage - Noces de
1:    Coton
2:    Cuir
3:    Froment
4:    Cire
5:    Bois
6:    Cypre
7:    Laine
8:    Coquelicot
9:    Faïence
10:    Etain
11:    Corail
12:    Soie
13:    Muguet
14:    Plomb
15:    Cristal
16:    Saphir
17:    Rose
18:    Turquoise
19:    Cretonne
20:    Porcelaine
21:    Opale
22:    Bronze
23:    Béryl
24:    Satin
25:    Argent
26:    Jade
27:    Acajou
28:    Nickel
29:    Velours
30:    Perle
31:    Basane
32:    Cuivre
33:    Porphyre
34:    Ambre
35:    Rubis
36:    Mousseline
37:    Papier
38:    Mercure
39:    Crêpe
40:    Emeraude
41:    Fer
42:    Nacre
43:    Flanelle
44:    Topaze
45:    Vermeil
46:    Lavande
47:    Cachemire
48:    Améthyste
49:    Cèdre
50:    Or
60:    Diamant
70:    Platine
75:    Albâtre
80:    Chêne

Source: cet article sur "les noces de mariages"